马云大年三十开掉创业元老,张瑞敏一年 “裁掉”16000名员工.....说说大佬那些不愿提起的往事

摘要: 迅速吹哨,声音要大,不要回头看

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柳传志说,优秀的企业家要会杀伐决断。“有些经济学家也把事情分析得非常透彻,但是他们做不成企业的CEO,当不了领导。因为这个角色确实需要该下决心的时候能下决心,该下手的时候能下手。”



作者 | 叶开甫

来源 |正和岛(ID:zhenghedao)



  马云大年三十开除创业元老、刘强东独揽京东80%投票权,王卫冒着生命威胁“削藩”,华为淘汰“不奋斗者”,海尔一年“裁员”16000名员工……本文梳理了5位商界大佬过往魄力十足的决断,小到一起人事任命,大到企业战略调整、组织改革,核心要诀概括起来就是12个字,“雷霆铁面、心慈刀快、杀人如麻”。


  马云:大年三十开掉创业元老


  今年3月,马云在第三期湖畔大学开学典礼上提到,为了保持一致的价值观,阿里曾经在大年三十的晚上“狠心地”开除了一位高管。现场学员有人追问马云,这样是否太过残忍?


  马云总结说,开除人时,“心要善,刀要快”。据中国企业家报道,这句话其实是马云在早年的内部讲话中对类似卫哲事件的总结。


  2011年1月,马云偶然上网收到邮件,看到一位女员工在邮件里随口说了句:“他妈的,我还在看一个案子,个别员工可能涉及欺诈问题。”马云说他当时好奇:什么案子会让一个女孩子说“他妈的”?一番了解后,马云觉得这件事没那么简单,立即决定成立一个小组来调查。


  调查结果出来以后,马云发现部分销售人员为追求高业绩,故意纵容或疏忽,允许部分外部分子进入阿里巴巴会员体系,有组织地进行诈骗,共有100名销售人员牵涉其中。这一切,时任阿里巴巴CEO的卫哲难辞其咎。


  离春节还有三天的时候,马云匆匆离开杭州,离开阿里巴巴。这是一个反常。以往,他基本上会在大年三十去公司看看员工,有时还跟他们一起吃年夜饭。这次,为了维护阿里巴巴“客户第一”的价值观,马云“要走很多路想一些问题”,包括卫哲的去留


  2011年2月21日下午,阿里巴巴集团召开了组织部门全体人员大会,会上公布了后来引起轩然大波的猛料,“同意卫哲辞去B2B总裁职务的请求”。


  在一些员工的处理上,马云口头上经常挂的一句话是:我要对你做到仁至义尽,多次沟通后,你都没法按照可接受的要求去行事的话,那我也没办法了。同时马云也坦言,每次开掉一个人的时候,心中其实有很大的压力,也怀疑自己是否过于狠心。


  “不过我有时也坚持自己的决定,因为我发现:当你对一个人不满意的时候,你又不处理他,也不去教育他,其实大家内心都跟明镜似的,他并不会因为你一边漠视他的表现一边又让他留存在这里而感谢你,对双方来说是一种资源的浪费,感情的积怨。”


  任正非:想“躺床上数钱”的员工,华为不需要


  今年2月,华为曾陷入一场意料之外的舆论风波。在华为内部论坛“心声社区”里,一位匿名发帖人声称,“华为中国区开始集中清理34+(34岁以上)的交付工程维护人员,研发开始集中清退40+(40岁以上)的老员工”。


  其实,华为的人员流动一直比较大,华为裁员也已不是新闻。只是以年龄裁员的传言,还是第一次,所以让华为内部外部的震动都很大。对此,华为官方回应,网上所传华为正在清理34岁以上员工的消息,纯属谣言。


  随后,心声社区发布了一篇任正非的内部讲话,疑似对此事一个正面的回应。他表示:“华为是没有钱的,大家不奋斗就垮了,不可能为不奋斗者支付什么30多岁年青力壮,不努力,光想躺在床上数钱,可能吗


  关于华为被爆出辞退34岁以上程序员的消息,有网友认为,程序员的核心竞争力就是跟得上技术潮流,熬得起精力和时间,为公司输出成果。30多岁的程序员在这一点上处于绝对劣势。哪怕保持在行业中上游水平,公司管理者依然会犹豫是不是要换个人干,原因就是30多岁的程序员薪水太高,性价比太低。公司是追逐利润的,处于运营成本的考虑,使“优化人员和薪资结构”成为必然。


  尽管如此,我们也不要忘了,华为是一个以薪酬激励出名的企业。今年3月底,华为发布了2016年年报,其中一个数字引发疯狂讨论:华为全球员工17万人,总计941.79亿元的雇员工资,再加上130.76亿元的时间单位计划(期权奖励),有网站由此计算出:华为员工平均年薪为63.1万人民币


  张瑞敏:一年 “裁掉”16000名员工


  没有成功的企业,只有时代的企业。张瑞敏认为,发展30年来,海尔如今依然“如履薄冰”。“所有企业都要跟上时代的步伐才能生存,但是时代变迁太快了。我们可以自我颠覆,但颠覆不好就可能是颠倒。” 


  由此,作为传统家电企业的代表,海尔改革的“破立实验”也在不断扛住内外部压力,坚决推进。2013年初海尔员工数量是8.6万人,年底减少至7万人,减员比例为18%这在张瑞敏看来,是海尔组织变革中必不可少的一步。但在其对外公布3天后,在业界引发了轩然大波。


  “海尔要变天?”“海尔被瘦身”“改革负面清单显现”,一时间外界争议声四起。而实际上,这并非外界理解的“裁员”。张瑞敏的想法是鼓励更多的在册员工跳出传统的企业组织,转为创业者。在册的员工会越来越少,而在线的资源会越来越多。


  在张瑞敏看来,在互联网时代,用户与企业的关系正在发生改变。这项改革主要有三方面的初衷:


第一,企业和用户之间要零距离。从原来企业大规模制造变成大规模定制,所以生产线要改变。


第二,去中心化。互联网时代每个人都是中心,没有中心,没有领导,因此科层制也需要被改变。


第三,分布式管理。全球的资源,企业都可以利用,全球就是企业的人力资源部。


  刘强东:组织 “大换血”,扭亏为盈


  京东出现问题是从它变成大公司开始的,解决方法是通过一系列铁腕调整,从平和走向战斗,从大公司回到创业公司


  今年5月,京东宣布2017年一季度实现净利润14亿人民币,之前它连续亏损了11年。这一切来得似乎毫无征兆。多数人不知道,一年前,这家公司刚刚经历了成立后的最低潮,它是如何出现问题,又是如何解决问题的?


  京东集团于2014年5月在纳斯达克上市,同年,刘强东卸任京东商城CEO,继续加大对公司的放权力度。但两年过去,他发现很多管理者不作决策,大量事情议而不决。京东已经变得越来越不敢犯错了。


  京东曾经是一家以成本效率、以牺牲和奋斗来成功的公司,他们当年是游击队是造反者,年轻且斗志昂扬,但现在京东已经超过12万人,过了这么多年,经历了收权放权又收权,到了2016年前后,整个公司面临的是——早期价值观被稀释,部分员工士气低沉


  看起来,京东依然在正常运转,GMV依然以每年40%以上的速度增长,依然超出阿里巴巴旗下电商业务25%的交易额增长。它可能什么都没有做错,它只是进入了所有大公司都会面临的阶段——平稳期。而这种混乱、缓慢、员工的不尽责似乎都是不可避免的。


  就在这时候,刘强东回来了亲自操刀京东上市以来最大的一次组织结构调整。刘强东重新执掌起业务一线。商城的10位主要高管、集团总共18位高管直接向刘强东汇报,同时,他拥有京东80.2%的投票权。


  并且,刘强东将京东到家与京东金融通过合资和独立运营的方式进行剥离,不再需要商城大规模输血;合并同类项,尽可能把相关业务闭环在一起,并形成中台部门,以提高内部效率。刘强东通过一系列铁腕调整,以期把这家庞大的公司重新拉回战斗状态。


  他用三个词来解释京东的调整逻辑——扬长避短、强调闭环、强调授权。调整的核心是聚焦、进攻和提升效率。


  王卫:冒着生命威胁,铁腕“削藩”


  1993年,22岁的王卫创办顺丰,几乎凭一己之力,缔造了“中国的联邦快递”,并迅速成长为中国的“快递之王”。 马云曾说,他最佩服的人是能管理七万基层员工的顺丰老板王卫。


  王卫喜欢挑战极限运动,甚至是带有身体暴力性质的。有人曾这样评价王卫他身上既有运动家的沉着浪漫,也有当代商人食肉动物一般的攻击性。正是这样的魄力,使王卫带领顺丰从草根班底走向突飞猛进的发展正轨。但这个过程并非一帆风顺。


  顺丰最初的产品基本是深港件,需求增长很快。不久,顺丰以顺德为中心,将发展网络辐射至广东省以外。业务模式快速复制在长三角地区,进而扎根华中、西南、华北。除了公司所在地的顺德,当时顺丰新建的快递网点大多采用类似加盟的方式,对地方放权以及利润的激励,自下而上,顺丰似乎走上了有序的发展之路。1999年之前,王卫曾短暂地离开过公司,每天陪太太喝喝茶,打打高尔夫,淡出日常管理。


  然而这种清净的富贵闲人生活并没有持续多久,顺丰的放权管理逐渐出现破绽。随着网点和人员的增多,被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。在利益的驱使下,一些加盟商夹带私货、延揽业务。如果不及时控制,顺丰很有可能丧失掉经营起来的信誉和市场


  1999年,一个投诉电话打到王卫那儿,意识到事态已经很严重的王卫,明白自己需要马上回归。同时,他性格中强硬的一面开始凸现,从1999年起,青年王卫不动声色地展开了全国的削藩收权行动。一方面强制要求加盟商将股份卖给他,另一方面对加盟商以后的福利待遇给出了相当丰厚的条件。


  这场改革遇到了各种阻力,王卫甚至受到了生命威胁,但他也毫不退却正是由于他的坚持,经过两年的整顿,顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将资产牢牢掌握在自己手中,即便是在创业中跟随他十几年的人,王卫也不分给一分钱的股份。在这个过程中,他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外,足以看出王卫的雷霆铁面。


  结语


  对于决策者来说,那些有共识的问题往往容易痛快地下决定,但如果你坚持的想法违背了周围的团队,非要跟人硬抗,许多人既没做过也不敢做。


  比如用人,优秀的企业家总是能力贡献导向,善于传递危机意识与责任。当能力跟不上速度,不能为企业做贡献的时候,要靠建立一套机制、制度来杀人。无论是谁,没业绩、没能力就下来,就不能在企业混,六亲不认,奋斗者为本,不能养懒人。


  柳传志讲,优秀的企业家要会杀伐决断。“有时候我看书,觉得作者把事情讲得很透彻,让我佩服得五体投地。有些经济学家也把事情分析得非常透彻,但是他们做不成企业的CEO,当不了领导。因为这个角色确实需要该下决心的时候能下决心,该下手的时候能下手。”


  在判罚比赛时,专业的裁判有个心照不宣的潜规则: “迅速吹哨,声音要大,不要回头看”。在球赛关键时刻,即使果断吹哨吹错了,长远来看常常也比那些事后证明没错,但却软弱无力的判断更有好处


  资料来源:  


影子马云(中国企业家)


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